Quando Hormuz chiude, Lufthansa ridisegna l'Europa

Nel primo trimestre del 2026 il gruppo Lufthansa ha riassorbito una parte della propria perdita operativa, scendendo da 885 a 665 milioni di euro. Il fatturato è salito dell'8 per cento a 8,7 miliardi. Non è la prima volta che un chokepoint logistico ridisegna la rete aerea europea: come accadde durante la crisi di Suez del 1956, quando le compagnie europee dovettero ricalibrare le rotte verso l'Asia aggirando il Canale, o durante lo shock petrolifero del 1973, che accelerò la concentrazione del settore attorno ai vettori con maggiore capacità di copertura finanziaria, anche oggi la variabile determinante non è l'entità dello shock ma la struttura di chi lo assorbe. Ma il dato che pesa di più non è in conto economico: è la riconfigurazione della rete che il gruppo ha dovuto introdurre per aggirare il Medio Oriente.

L'ANSA del 6 maggio, riprendendo le comunicazioni del gruppo, quantifica in 1,7 miliardi di euro l'impatto del caro cherosene sul 2026, nonostante la copertura derivativa su circa l'80 per cento del fabbisogno annuo. La chiusura dello Stretto di Hormuz è la variabile che la compagnia indica come causa diretta della pressione sui costi.

Il fatto, in sé, è una notizia di trimestrale. La traiettoria che apre è strutturale. Lufthansa sta dimostrando che un grande gruppo aereo europeo può assorbire uno shock geopolitico-energetico mantenendo la guidance annuale, a condizione di avere tre asset insieme: una rete sufficientemente diversificata da reindirizzare i flussi verso Asia e Africa, una struttura di copertura finanziaria che assorba l'80 per cento del rischio carburante, una flotta che permetta la sostituzione operativa. ITA Airways, controllata di gruppo, è dentro questo perimetro ma da una posizione asimmetrica.

Il punto strutturale è che la geopolitica del Medio Oriente non passa più attraverso il prezzo del greggio come variabile macro: passa attraverso il prezzo del cherosene come voce diretta di costo operativo per il trasporto aereo europeo. La differenza è rilevante. Una variazione del Brent si trasmette ai conti delle compagnie con ritardo e con margine di compensazione. La chiusura di un chokepoint logistico come Hormuz comprime contemporaneamente offerta di prodotto raffinato, rotte aeree disponibili e fabbisogno di carburante per chilometro volato. I tre effetti convergono nello stesso conto economico.

ITA Airways è il punto in cui questa cronaca si aggancia al perimetro italiano. La controllata è descritta come zavorrata dal leasing della flotta: la sua struttura di costo è meno flessibile di quella della casa madre tedesca. L'asimmetria si traduce in termini operativi concreti: la rotta Roma Fiumicino–Dubai, una delle direttrici più esposte alla variabile Hormuz, è gestita da ITA con capacità ridotta rispetto ai vettori del gruppo che operano da hub nordeuropei. Un handler di scalo a Fiumicino che lavora sui voli intercontinentali ITA si trova a gestire frequenze più basse e connessioni meno stabili rispetto agli scali di Monaco o Francoforte, dove il gruppo ha reindirizzato parte della capacità liberata. La possibilità di ITA di partecipare alla redistribuzione di rotte verso Asia e Africa è strutturalmente limitata. In un contesto in cui il gruppo come aggregato regge lo shock, la singola controllata italiana lo subisce con margini più sottili. È il prezzo della posizione di partenza, non della congiuntura.